بازاریابی ایمیلی یا ایمیل مارکتینگ

بازاریابی ایمیلی یاایمیل مارکتینگ یکی از انواع بازاریابی است که گاه به عنوان ابزاری برای بازاریابی مستقیم و گاه برای بازاریابی انبوه مورد استفاده قرار می‌گیرد.
در میان ابزارهای مختلفی که در یک کمپین تبلیغاتی مورد استفاده قرار می‌گیرند، می‌توان ایمیل مارکتینگ را یکی از ارزان‌ترین ابزارهای تبلیغاتی دانست. یکی از برنامه های ارسال انبوه ایمیل mailchimp می باشد. mailchimp یک سیستم پیشرفته و یک برنامه تحت وب می باشد که یک نسخه رایگان برای ارسال ایمیل به صورت انبوه در اختیار  شما می گذارد. شما با این برنامه می توانید لیست ایمیل خود را مدیریت نمایید. کمپین های متنوع بدون فیلترهای اسپم بسازید و از آن ها گزارش دریافت نمایید.

خلاصه کتاب اثر مرکب نوشته دارن هاردی قسمت دوم

فرمول خوش شانسی
خورشید شانس همواره در آسمان می درخشد و هر کس باید بجای رفتن زیر سایه به آسمان نگاه کند و بگذارد پرتویی از شانس بر او بتابد.
ما اگر حداقل امکانات را داریم باید بدانیم خوش شانس هستیم و همواره در معرض شانس ها. 
فرمول شانس اینگونه است:
شانس= آمادگی + نگرش + فرصت + اقدام
و بر اساس این فرمول است که هر کسی در زندگی می تواند خوش شانس باشد. اگر آمادگی داشته باشیم یعنی بهبود مهارتها، آماده سازی مداوم خودمان، دانش، تخصص، ارتباطات پس گام اول خوش شانسی را داریم و می توانیم از امکانات بهره برداری کنیم. اگر ما نگرش صحیح داشته باشیم یعنی موقعیت ها را بسنجیم و شرایط را درک کنیم این گام دوم خوش شانسی ماست. اگر در هر زمان از فرصت ها استفاده کنیم و فرصتها را بشناسیم و بهره برداری کنیم و در زمان لازم اقدام نماییم این خود شانس است و این ۴ گام است که همه ما را خوش شانس می کند.

شناخت هوش هیجانی EQ

۱. خودآگاهی
 برای پیشرفت خود، باید از احساسات واقعی‌تان آگاه شوید. اگر شما احساسات‌تان را ارزیابی کنید، می‌توانید آنها را مدیریت کنید. عناصر اصلی این خود آگاهی عبارتند از:
-آگاهی نسبت به احساسات یعنی توانایی شما برای تشخیص احساسات خودتان و تاثیری که روی شما می گذارد.
-اعتماد به نفس یعنی اطمینان نسبت به ارزش‌ها و توانمندی‌های‌ خود
۲. خودگردانی
هنگامی که احساسات بر شما مستولی می‌شوند، اغلب توانایی کنترل کمی دارید. هرچند شما می‌توانید با استفاده از چند تکنیک احساسات منفی مانند خشم، اضطراب یا افسردگی را کنترل کنید، چند مورد از این تکنیک‌ها عبارتند از بازسازی یک وضعیت و دادن جوی مثبت‌تر به آن، پیاده‌روی طولانی، خودگردانی شامل موارد زیر می‌شود:
- خویشتنداری یعنی مدیریت امیال مخرب.
– قابل اعتماد بودن یعنی حفظ استانداردهای درستکاری و صداقت.
– درستکار و باوجدان بودن یعنی بر عهده گرفتن مسئولیت عملکرد‌تان.
– سازگاری یعنی مدیریت تغییرات با انعطاف‌پذیری.
– نوآوری یعنی پذیرا بودن در برابر هر ایده‌ی جدیدی.
۳. انگیزه
ایجاد انگیزه در خودتان جهت دستیابی به هر موفقیتی، مستلزم اهداف مشخص و داشتن یک نگرش مثبت است. اگرچه شما ممکن است ذاتا میل به نگرش مثبت یا منفی داشته باشید، اما می‌توانید با تلاش و تمرین یاد بگیرید که مثبت‌تر فکر کنید. انگیزه متشکل است از:
– محرکی برای دستیابی یعنی کوشش مداوم شما برای رسیدن به استاندارد تعالی یا بهبود آن.
– تعهد یعنی به معنای هماهنگی با اهداف گروه و یا سازمان است.
– نوآوری یعنی آماده کردن خودتان برای استفاده از فرصت‌ها.
– خوش‌بینی یعنی پیگیری دائمی اهداف با وجود موانع و پس‌روی‌ها.
۴. همدلی
توانایی تشخیص این‌که سایر آدم‌ها چه احساسی دارند یا به عبارتی همدلی، برای موفقیت در زندگی و کارتان مهم است. هر‌ چه‌قدر در تشخیص احساساتی که پشت سیگنال‌های آدم‌ها قرار دارد، ماهرتر باشید، بهتر می‌توانید سیگنال‌هایی را که خودتان به آدم‌ها می‌فرستید، کنترل کنید. فردِ دارای این ویژگی در موارد زیر نسبت به سایرین برتری دارد:
– سمت و سوی خدمات یعنی پیش‌بینی، شناسایی نیازهای مشتریان و برآورده کردن آن‌ها.
– کمک به رشد دیگران یعنی سنجش آن‌چه دیگران برای پیشرفت نیاز دارند و تقویت توانایی‌های آن‌ها.
– ایجاد تنوع یعنی پرورش فرصت‌ها از طریق آدم‌های گوناگون.
– آگاهی سیاسی یعنی درک جریان عاطفی یک گروه و روابط قدرت.
– درک دیگران یعنی تشخیص احساسات پشت نیازها و خواسته‌های دیگران.
۵. مهارت‌های اجتماعی
توسعه‌ی مهارت‌های فردی به منزله‌ی موفقیت در زندگی و کارتان است. در جهان امروز، همه‌ی آدم‌ها دسترسی فوری به دانش فنی دارند. بنابراین، “مهارت‌های انسانی” حالا حتی مهم‌تر هستند به این دلیل که برای درک بهتر، همدلی و مذاکره با دیگران در یک اقتصاد جهانی باید هوش هیجانی بالایی داشته باشید. مفید‌ترین مهارت‌ها عبارتند از:
– نفوذ یعنی داشتن تاکتیک‌هایی برای قانع کردن آدم‌ها.
– برقراری ارتباط یعنی ارسال پیام‌های واضح و روشن.
– رهبری یعنی الهام‌بخش بودن و هدایت گروه‌ها و آدم‌ها.
– کاتالیزور تغییر یعنی شروع یا مدیریت تغییر.
– مدیریت مناقشات یعنی درک اختلافات، گفت‌وگو در مورد مشکلات و حل آن‌ها.
– ایجاد پیوند بین آدم‌ها یعنی شکل دادن و پرورش روابط ابزاری.
– تشریک مساعی و همکاری یعنی کار کردن با دیگران برای رسیدن به اهداف مشترک.
– توانایی‌های تیمی یعنی ایجاد هم افزایی گروهی برای پیگیری اهداف جمعی

کار تیمی مهمترین عامل موفقیت در هر کسب و کار

پیت استاپ (Pitstop)
پیت استاپ به یک نوع توقف در رشته های موتور اسپرت می گویند. فرآیند پیت استاپ در رشته‌های مختلف موتوراسپرت شامل سوخت‌گیری، تعویض تایرها، تنظیمات و رفع مشکلات مکانیکی، تعویض راننده و در برخی موارد توقف اجباری به عنوان جریمه‌ی رانندگی غیرمجاز است. در پیت استاپ شاهد آن هستیم که چطور 14 مکانیک با کار تیمی فوق العاده خود در کمتر از 3 ثانیه هر چهار چرخ ماشین را تعویض می کنند. عملکرد اعضای تیم در پیت استاپ به‌قدری مهم است که می‌تواند استراتژی کلی مسابقه را درگرگون کند و نتیجه برد یا باخت را برای یک کمپانی رقم بزند. در حال حاضر رکورد سریع‌ترین پیت استاپ تاریخ فرمول یک در اختیار تیم ویلیامز است. مکانیک‌های این تیم در گرن پری آذربایجان سال 2016، تایرهای خودروی فلیپه ماسا را در زمان ۱.۸۹ ثانیه تعویض کردند. کار تیمی مهمترین عامل موفقیت در هر کسب و کار می باشد.

فرآیند تصمیم گیری عقلایی در علم مدیریت

خلاصه کتاب اثر مرکب نوشته دارن هاردی قسمت اول

سکه جادویی یک سنتی
اثر مرکب اصل به دست آوردن پاداش های بزرگ از طریق مجموعه ای از انتخاب های کوچک و هوشمندانه است. یعنی شما با قدم هایی کوچک که خیلی به چشم نمی آیند، به نتایج بزرگی دست پیدا کنید. این اصل کلی مبتنی بر فرمول ذیل است:
انتخاب های کوچک و هوشمندانه + پایداری و ثبات قدم + زمان = ایجاد تفاوت های بنیادین
مثال خواندنی اثر مرکب را در سکه جادویی می توانیم مشاهده کنیم. اگر بین ۳ میلیون دلار پول نقد یا ۱ سکه ۱ سنتی که در ۳۱ روز آینده هر روز ارزشش دو برابر شود، حق انتخاب بگذاریم، فکر می کنم اکثر مردم همان ۳ میلیون دلار نقد را انتخاب کنند! اما در واقع پیشنهاد دوم بهتر است. در روز پنجم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم تنها ۱۶ سنت! در روز بیستم انتخاب اول همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم ۵۲۳۴ دلار! اما جادوی اثر مرکب آنجاست که در روز سی و یکم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار مانده است و انتخاب دوم ۱۰٫۷۳۴٫۱۸۰ دلار می شود یعنی بیش از سه برابر انتخاب اول!
این است جادوی اثر مرکب! گرچه مسیر دوم زمان بر تر است و پایداری می خواهد اما نتیجه اش به ثروت و موفقیت بیشتری منتهی می شود.

پست انگیزشی 1

انگیزشی

اهمیت منابع انسانی در سازمان ها

منابع انسانی در سازمان‌هایی که به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه والایی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف کرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور کارکنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلکه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند. این مقاله تلاش دارد که با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الکترونیک ماتسوشیتا و «کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی کوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفکنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است که اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نکند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شرکت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری که خروج از آن وضعیت اسفناک برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است که سازمان را جزیی از وجود خود تلقی کنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به کار رنگ ببازد و فعالیت‌های واقعی جایگزین آنها شود.با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی که در حوزه جذب کارکنان، کیفیت پرداخت‌ها، ترفیع کارکنان، کیفیت عملکرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است که علاوه بر جذب بهترین کارکنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یکی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد شرکتها را، توانایی حفظ کارکنان توانمند می‌داند.مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌کند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به کار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در کوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، کارکنان به جای اینکه به بهبود کار در سازمان خود بیندیشند، از امکانات آن (تلفن و فکس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌کنند و انگیزه‌های کاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی که در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان که گفته شد سازمان بدون کارکنان معنایی ندارد.مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حرکت‌هایی که برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.روالی که در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاکم بود. این در حالی است که حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود که حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی که اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدک می‌کشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام که راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی که دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاکید کرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.البته این نکته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت که مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افکند و تا زمانی که اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد کند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محرکه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و رکود کاری نجات دهند.ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شرکت «ماتسوشیتا الکترونیک» که محصولات برقی آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید کالاهای با کیفیت متنوع و ارزان کرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را که بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی که خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی که در نجات مردم کشورش از طریق تولید کالاهای با کیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود، باعث شد تا در این امر موفق شود.او که خود را عامی و کم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 کتاب به جهانیان ارائه کرده است، آنها را حاصل کشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوک کاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و کارکنان زیرنظر خود و همدل کردن آنان با خود است. او در یکی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه کاری خویش به همکارانش می‌نویسد: آن اوایلی که بعد از جنگ داشتیم رشد می‌کردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه کردند، آنها می‌گفتند که تقاضا زیاد است و تنها یک شرکت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌کند. من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین.پرسیدم حقوق یک معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید کنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌کننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری کند. این فلسفه کاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این کار را کردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد که ماتسوشیتا قبل از آنکه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاکید می‌کند که بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود که وقتی شرکت ماتسوشیتا الکترونیک، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینکه از حقوق و مزایای پرسنل کم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان کاسته می‌شود و زمانی که قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه کاری کارکنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شرکت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آکیو موریتا) نیز می‌توان دید.«کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی که آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای کسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت کشورش، کره، بوده است.بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی که صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلکه کارکنان و مدیران در کنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشترکی را دنبال می‌کنند. به این معنی که کارکنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی که در اکثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شرکت را در اختیار کارکنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود که علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین کارکنان به چشم نمی‌خورد.کوتاه سخن اینکه، یک ریشه اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است.بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (کارکنان) راه اعتلای کشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام که سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نکند و کارکنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ کردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM  رویایی بیش نخواهد بود. 

خدمات قابل ارائه در بانک سلول های بنیادی خون محیطی